想必这两个品牌发布的关店调整动态，一定会成为行业内以及大众“茶余饭后”的谈资。
毕竟以他们的知名度或者影响力，可以称得上餐饮行业的“代表”或者“佼佼者”。
11月5号，以“服务”著称的火锅巨头海底捞发布公告将于2021年12月31日之前逐步关停300家未达到预期的门店，关闭原因诸如门店选址、经理级人才不足、组织结构变革、文化建设不足等；
11月10号，茶颜悦色官方微博正式发布有关近期临时关店的消息，长沙临时关店七八十家，茶颜一如既往使用“唠家常”的风格向大家说明原因，主要原因归结于“反复无常”的疫情。的确，疫情对于整个餐饮服务业都是一只“黑天鹅”。但茶颜关店规模几乎达到总量的1/4，不免引起热议。
两个知名的品牌先后的“关店”，一石激起千层浪，引发了不同的声音，“声讨”亦或者“声援”。大量的网友中不乏吃瓜群众，戏称“海底捞”变“海底”，“茶颜”变“茶完”。
有关茶颜。
有人说，茶颜的关店是产品迭代慢，过渡依赖单品，不更新不迭代，被消费者抛弃是早晚的事；
有人说，天天找“拖儿”排队，融资的钱都拿来做营销了；
还有人表示，商圈开那么密集的店，一天能有多少人，不赔钱才怪。
各种声音不绝于耳，甚至“刺耳”。
有关产品更新慢，不更新，这个对于“茶颜”级别的品牌来说，“新中式茶饮”的标签已不同程度地根植在消费者心智之中，产品对于品牌这次的关店调整影响不会太大；
有人说，找“拖儿”排队或者密集开店就是赔钱，这个从品牌的角度来说，是属于品牌的营销成本。“好点位“意味着”好广告位“，即使是开店赔钱，通过”战略性亏损“的方式获得曝光，这比”眼下赚钱“意义更大。
当然了，各抒己见，各自评判，这都无可厚非。
所以，我们也就此发表一些“拙见”。
不仅就“茶颜”，而且包括“海底捞”，甚至是“餐饮服务业”。
我们解读的方向不是“产品”，不是“营销”，更不是“开店”，而是对“服务的理解”。
对于茶颜，“服务”是把双刃剑。
服务本身就意味着“体验”，而“体验”的发生是与“人”“货”“场”的交互实现。举个例子，或许表达得更清楚。星巴克咖啡卖是咖啡，但实质上售卖“空间”，空间意味着“场”，也就是消费者与“场”发生的交互体验；泡泡玛特是潮玩品牌，掀起“盲盒”概念，盲盒是“货”，也就是消费者与“货”发生的交互体验；然而回到茶颜，除了“新中式”茶饮的标签之外，被认定门店运营好，门店服务好，其“服务”也被称为茶饮界的“海底捞”，茶颜小哥远远就给你送上免费试饮，小姐姐不耐其烦的介绍茶包，还有“欢迎光临茶颜”（不同节日门店口号都不同）；这样的标准服务自然堪比“海底捞”。而这一切是“消费者与“人”的交互实现的”。恰恰“人”也是最不稳定的因素，“人-人”的交互成本也是最高的。具体的“人”在第三点再讨论。
有关茶颜的“服务体验”组合上，门店需要完成两个场景实现两个功能，“生产场景”与“交付场景”。店员要在门店完成制作产品，又要完成交付产品。其组合更“复杂”。“复杂”的程度又关联到“产品制作”与“服务培训”等部分。对于400多家直营店的品牌来说，这是一项“大工程”。
比如，到了优衣库，量贩式的购物就是简单的“交付”；到了名创优品，没有导购同样是简单的“交付”；茶饮行业里，蜜雪冰城产品制作极其简单，出杯效率高，同样快速完成“交付”。那么就“茶颜”与“蜜雪”同属于茶饮行业但并非同一“物种”，“蜜雪”以解决“便利”或“效率”为主，侧重“快”体验；而“茶颜”以“服务”为主，选择“慢”体验，所以更像“海底捞”。
所以有人发表，茶颜产品不更新、上新慢等种种评论的时候，应该是没有考虑茶颜门店的空间、产品品质下的成本控制，我恰恰认为茶颜是在走自己的路，纵观全局与综合因素，符合自身品牌战略，“服务”做好，轻装上阵抢认知、抢心智。单纯依靠“产品”作为消费者与品牌间的“链接”，远远比不上“服务”带来的温情与同理心，不然茶颜电商的高溢价“茶礼盒”卖给谁呢？
如果说“服务”是“定性”的考虑，那么就从“成本结构”的“定量”方面来聊聊。茶颜大面积闭店，除了和高密度布局有关，还有不可忽视的一个因素——人工成本结构。
奈雪在2021年6月发布的中期年报，其中员工成本占据总收入的31.2%；今年在港股上市的海伦斯小酒馆，2019年~2020年人力成本为16~20%，出色的模型表现在少人力，少服务，基本无后厨，压低人力成本。单店模型300~500平米，只需10名左右的员工。
再看看茶颜，员工多为95后、00后，为保证服务质量，每家门店店员人数四十人，门店实行三班工作制，一周一天的轮休。门店店员除了标准化的制茶之外，就是公司背诵、企业文化等等。由于工作强度大，即使茶颜的员工薪资会高于同行业其他品牌或门店，但茶颜的门店员工离职率较高，个别组别离职率高达90%。好的服务，意味着严格的要求，茶颜的实习生投诉茶颜对服务的严苛以及对加班时长的控诉。
（来自钛媒体《茶颜悦色盛名B面的无名青春》）
茶颜悦色对于“服务”背后的各种“苛求”，按“成本结构”来衡量的话，与奈雪相比，茶颜悦色人力成本恐怕有过之而无不及，与海伦斯小酒馆的“理想”模型，会相差更远。
在这里，还要提一下长沙卤味品牌——绝味鸭脖，同样是“理想模型”的代表。我们楼下社区的一个绝味鸭脖店，年龄60+的“奶奶级”阿婆，既是老板，又是唯一的员工。但跟她聊起来说，跟开奶茶店相比，你们这个店又轻松又赚钱啊，奶奶操着标准的湖南话，略带傲娇地说“那必须是滴”。同样的道理，绝味鸭脖，门店面积小、员工少、培训成本低、产品操作简单，门店基本属“交付”功能。
其实说到底，大多“服务”依然摆脱不了“劳动密集型”特征，而在这个环节中，“人”是商业模型中最为不可控的因素，诸如行业对人的基本要求，基础培训，甚至人的“欲望”。真可谓“人多了，事就多了”。
商业模式本身没有错，但商业模式决定了收入结构与成本结构，又恰恰遇到不稳定的客观因素，让收入与成本的结构不再合理，就像现在的茶颜，不得不做出“调整”。
“成也萧何，败也萧何”，成就茶颜的除了“新中式”的标签外，那就是“服务”，而高质量“服务”的背后意味着“高投入”，迫于大环境之下，让收支不再理想，茶颜毕竟是一家企业。驱动品牌发展的某种“竞争力”不会是品牌成长过程中的“永动机”，而唯一可以让品牌走向成熟的标志则是面对危机的“反应速度与应变能力”。
至少说，茶颜已经开始了。
关键词： 茶颜悦色闭店几十家 海底捞关停约300家 巨头们为什么不香
