通过基因突变或者基因重组之后，出现的生物一般被称为“新物种”。
在商业语境中，由于商业模式的创新，使原来传统的经营模式发生了改变，某种程度上也可以被称为“新物种”。例如，过去几年马云提出的“新零售”。
说起新零售，鼻祖无疑是美国的Costco，其通过仓储店的经营模式，使客户可以买到质量更高、价格更便宜的商品，虽然毛利率不超过14%，但净资产收益率却能达到23.9%。
十多年来，不少零售商超模仿Costco的商业模式，现在Costco又多了一名“追随者”。去年中旬，昔日的零售商超王者永辉超市，模仿Costco转型平民版仓储店，试图重拾当年的风采。
但遗憾的是，自从永辉转型平民仓储店以来，2021年下半年公司经营继续恶化，且股价依旧没能受到投资者的认可。
那么，同样都是仓储店，为什么永辉转型仓储店之后，市场并不买单呢？
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转型“平民Costco”，再次水逆
2021 年5月1日，永辉第一家民生仓储会员店于福建开业。从某种程度上说，这是永辉正式转型平民版Costco的开端。
彼时，永辉打造的仓储店，在很多地方都效仿Costco。例如，永辉超市计划走“裸价模式”，即要求供应商提供一个最低价，取消过往一些后台合同及通道费等，公司根据这个最低价做出固定毛利率，再在卖场销售。要知道，Costco过去十年业绩能保持持续增长的核心原因之一，这套低价策略发挥了极大的作用。
此后，永辉超市开始在全国各地开店。短短两个月，永辉在全国改店开业的仓储店达数量达20家，其中6月单月开店数达18家。在开店数量快速增长同时，仓储店销售额达1.5 亿元，同比增长139%；日均客流达6181人次，同比增长136%。
转型仓储店后的诸多亮眼数据表现，多少给当时的市场带来了点希望。但遗憾的是，这却并没给永辉经营上带来质的变化。
从数据看，2021 年永辉预计全年亏损39.3亿元。对此，永辉的解释是：“受疫情影响，公司采取了调结构降库存保市场的策略，导致营业收入同比下降3.8%、毛利率同比下降 2.4%，以及线上业务、金融投资、新租赁准则导致的亏损总计18.4亿元”。反观在转型前的上半年，永辉超市亏损仅仅10.83亿元。
这也意味着，自2021年5月1日永辉转型仓储店以来，经营产生的亏损继续在扩大。营业收入同比降低，从某种程度上说，新开仓储门店销售额和客流量短期大增，似乎并不具备持续性。
在读懂君看来，永辉转型仓储店再次“水逆”，主要与永辉采取的模式和当下成功的Costco仓储店，山姆仓储店有明显差别。
永辉的仓储店采取的是非会员制，不收取会员费用，店铺主要由过往大卖场改建，面积都比较小，且仓储店主打平价产品，高价值、高价格的产品种类较少。
而Costco、山姆的仓储店，则和永辉仓储店模式完全相反，选址都在人流量偏小的偏远郊区，同时采取会员制且主要客户群体是中产富裕阶层，卖高价值高价格的产品。
对比来看，永辉的仓储店除过把仓库和商超搬到一起之外，其他方面和已经被证明可行的仓储店Costco、山姆有本质区别。换句话说，永辉转型“平民Costco”的动作，有点类似东施效颦，没有悟到仓储店真正的精髓。
从这个角度来说，转型仓储店并没有给永辉在经营上带来好转的变化，也就可以理解了。
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对标Costco，永辉的路还有很远
如果对标Costco，永辉的仓储店甚至不能算是完全意义上的仓储店。因为仓储店的核心是通过批发式销售，一次给客户尽可能卖出更多，同款价格更便宜的产品，而这一点永辉仓储店恰恰做不到。
以2020年数据为例，Costco毛利率13.1%，净资产收益率23.9%；同期永辉毛利率21.4%，净资产收益率仅仅只有9.1%。
发现没有，Costco卖出的东西要比永辉更加便宜，却能赚取比永辉更高的盈利。这背后的主要原因还是Costco把仓储店的模式玩得明明白白了。具体来看，Costco通过精选产品、严控价格、费用优化三个方面，把成本和费用控制到了极致。
第一，Costco产品策略是精选少量SKU，这样单一SKU进货量就会巨大，让其能与供应商有极强的议价能力。从公开数据来看，Costco的SKU普遍只有三四千个，而同等规模的永辉超市SKU普遍高达几万，甚至十多万个。
第二，保证从供应商手中拿到的商品价格最低。Costco一旦发现供应商在别的地方比给公司的价格还低，则这家供应商的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。且Costco有部分自产自销的商品，可以进一步降低销售价格。
第三，由于选址普遍较为偏僻，且出售的多为热销产品，Costco投入租金成本、营销费用、雇员数量等开支都要更少。这也是为什么Costco仅仅13.1%的毛利率，还可以实现盈利。这在传统商超中是不可想象的。
量大、便宜只是Costco仓储模式成功的第一步。以产品优势为依托，再通过收取会员费用，把客户和公司绑在一块，在客户增加复购率的同时，Costco还可以赚取手续费，形成良性循环。
最终，Costco的复购率和客单价，都要远远高于永辉。根据上海证券的研报显示，截至2021年底，永辉仓储店的客单价为167元/人，而Costco仓储店的客单价高达1123元/人。
此外，由于收取的会员费几乎没有成本，Costco每年收取的会员费，占到净利润常年保持在70%至80%之间。
所以，从商业模式角度看，仓储会员店模式的本质是依托供应链优势，再通过收取会员费用和客户实现绑定，最后通过强大的议价能力给客户带来好品质、好价格的产品。反观永辉仓储店更像是以低价“噱头”吸引客流的“形似”，距离“神似”仍然有本质的差别。
当下来看，如果永辉要想学习Costco，把自己打造成为一家真正意义上的仓储零售店，或许需要更多壮士割腕的勇气。
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从超级物种到仓储店，永辉为何学不到精髓？
转型仓储店，并不是永辉第一次尝试跳出传统零售商超模式。上一次永辉打造的超级物种，热度一度匹敌盒马鲜生。
2017年永辉趁着新零售的概念大热，推出了零售加餐饮的“超级物种”。超级物种第一家店位于福州市的温泉店开业，彼时有门店内部人士预测开业收入应该在七八万左右，但实际情况是当日营收做到了近二十万元，可见当时永辉的超级物种潜力有多大。
在超级物种的助力下，永辉超市的股价也实现大涨。2017年初至2018年初永辉股价涨幅约150%，成为当时的大牛股之一。后来的结局大家都看到了，超级物种最终因为没能持续圈到中产，也没能实现持续性盈利，慢慢淡出了消费者的视线。
直到2021年5月21日，永辉超市董事长张轩松在年度股东大会上回应投资者公司发展问题时表示：“永辉将回归到民生超市的原点”。这也预示着超级物种彻底落幕。
从超级物种到仓储店，永辉一直在尝试改变，为何却总是学不到同行优秀公司的精髓呢？
这或许离不开永辉经营思维里面的民生流量产品，与短期利润导向有关系。例如，永辉管理层的薪资，都是和公司当期利润挂钩，导致公司的管理层在制定策略时，很容易以短期利润导向，而不是公司长期健康发展为导向。
这点也从超级物种的失败可以看出。曾经接近超级物种的人士透露“虽然超级物种对标的是盒马，但基因却与盒马完全不同，无论是店型还是面向的消费群体都有巨大的差异。”
例如，从零售的角度来看，盒马有很多“不科学”的地方。为了保证线上的体验，盒马需要准备巨大的后场，浪费了大量空间。给人的感觉就是，盒马在很多时候都“不计成本”。但这在永辉是难以想象的，永辉没有互联网企业那种先占市场再要利润的基因，也缺乏从根本上改变的勇气。
再回到永辉仓储店，也是通过仓储店的噱头，利用民生流量产品吸引客户，而不是从公司长远发展角度考虑，转型成为了一家真正意义上的仓储零售店。
诚然，为了更好地活下去，永辉一直在不停地尝试新业务。只是，如果永辉意识不到运营基因的“缺陷”，再优秀的商业模式，也难挽永辉超市的颓势。
