编者按：在初创公司中，无论是否承担管理职责，无论从事什么岗位，学会倾听他人都是必须要掌握的基本技能之一。这篇文章来自编译，作者结合一名资深用户研究领导者的经验建议，分享了在初创公司提升倾听能力的实用方法。这是文章的下篇，文中主要分享了针对初创公司不同岗位人士的倾听建议。
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如何成为更优秀的倾听者：适用于不同岗位的实用建议
另外，文戈谢还介绍了不同岗位人员在倾听方面可能会遇到的陷阱和挑战，并有针对性地分享了一些有助于在专业领域实现晋升的建议：
产品岗
产品负责人面对着一系列从根本上都与倾听有关的挑战，比如消除其对产品愿景的偏袒倾向，有效地引导内部团队推出产品，以及从用户身上挖掘尽可能多的信息。
1. 避免偏袒倾向
以最常见的早期初创公司负责客户研究的产品经理为例：“提问方式至关重要。每个人在提问过程中都可能会陷入一种引导或偏袒模式。考虑到产品经理的工作性质，这个问题尤其重要。”文戈谢说。
“例如，有些产品经理可能会问，‘我将展示两个方案，你们更喜欢哪一个，A还是B？’这个问题听起来不错，但其中也暗含着，用户可能只喜欢其中一个方案。但事实上，用户可能既不喜欢A也不喜欢B。许多人可能都存在偏袒倾向，在回答提问的时候，他们可能会为了取悦提问者，而给出并不太诚实的反馈。因此，要避免这个问题，建议把封闭式问题转变为开放式问题：对于这两个方案，你有什么看法？”文戈谢补充说。
2. 影响内部利益相关者
在制定产品路线图或面对最后期限等压力时，或者在公司内部获取工程师和设计师等同事的支持时，产品经理都面临着不同的挑战。
“在用户研究中，存在一个非常普遍的概念，即无论设计什么产品，都必须满足核心需求。这些需求可以做到明显明确，但往往却又隐藏很深，必须梳理正在发生的事情。无论是在用户访谈中，还是在实现产品一致性时，倾听这些需求都至关重要，特别是你需要依靠其他团队的利益相关者来实现产品目标时。”文戈谢说。
“这有助于让你更好地了解其他同事所面对的问题。如果获得类似‘我们正在全力以赴。’‘我们越来越没有了动力。’或‘要是我可以决定就好了。’等反馈，那可能就意味着，他们可能需要获得认可和更多的资源，或在某些方面出现了意见分歧或缺乏一致性。”文戈谢补充说。
3. 从用户身上挖掘尽可能多的信息
“产品经理这一职位的有趣之处在于，他们除了必须了解用户外，还必须了解市场、销售团队、技术要求和战略愿景。因为产品经理要负责协调所有部门的工作，因此，他们需要花大量时间用于解释或说服他人。”文戈谢说。
“但值得注意的是，一定不要站在师者的角度展开沟通。例如，某个用户不了解产品的某个流程或功能，产品经理可能会直接不予理会，并反馈说，‘它本来就是这样。’或者‘你只有通过这种方式来使用这个产品。’于是，用户会想：‘好吧，我可能不会按这种方式来使用这个产品，可能我不是你的目标用户。’这样一来，你就与宝贵的反馈信息失之交臂。相反，建议站在学习者的角度，抱着学习心态参加每个环节。扪心自问：用户对此并不感兴趣，这对我有何启示？”文戈谢补充说。
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设计岗
“设计岗位的一个倾听挑战在于，由于设计师主要负责设计用户体验或产品原型，用户也将直观地体验和使用其设计的产品，因此，他们收到的反馈可能会让他们感到更有针对性。”文戈谢说，“一旦涉及到个人层面，特别是涉及到自我意识的时候，倾听会变得很难。”
在其著作的书中，文戈谢把对话中的情绪问题和敏感话题描述为热点内容。“这可能会涉及某种忌讳，或者是更针对个人的危险领域，总之会让你感到更加情绪化，从而让你无法更好地表现出共情，做好倾听。对于设计师来说，这通常都涉及他们在产品设计中付出的所有心血。对此，他们可能不得不跟产品经理就产品愿景展开激烈讨论，要么就会觉得自己的职业发展会受到极大影响。”她说。
“如果他人的反馈意见在某种程度上与你的情感依附或自我意识存在冲突，那你就很难认真去倾听对方。相比之下，更容易的做法是认定对方为什么不对，或者干脆不予理睬。这看起来就可能像是回避、做出防御反应或者士气受到影响。”文戈谢补充说。
对于解决方案，文戈谢建议从识别模式开始做起。“你只需要做的，就是承认事实。比如，‘我对此产生了情绪反应。’或者‘对方的反馈让我感到很糟糕。’我们往往都能及时察觉身体上的感受，如果你能留意到这种感受，也对你有相当大的帮助。你是感觉喉咙紧绷，还是觉得胸闷？”文戈谢说。
“如果你可以注意到这一点，并澄清这种感受，这就有助于消除这种感受。尝试这样的表达：‘对方针对我的设计提出的评论让我产生了强烈反应，但这实际上并不是针对我的评论。’或者‘这一评论让我感到有点针对我，但我知道这不是同事们的本意。你甚至还可以说：‘我现在非常激动，我需要五分钟缓解一下，等会再继续这次对话吧。’”文戈谢补充说。
用户体验研究岗
用户体验研究人员可能已经是比较优秀的倾听者了，但即便如此，文戈谢也提到，凡事总有进步的余地。
“在用户体验研究人员尤其是早期研究人员身上，你总是可以看到他们对问题清单的依赖。他们坚信，只要向对方提出问题清单上所有的问题，就能够获得所需的反馈信息。但如果过于关注于脚本，你可能就不会重点倾听对方在说什么，也无法做出相应回应。”文戈谢说。
“如果能把问题清单用作指南，而不是脚本，你就能做到实时倾听对方在说什么，并且围绕对方提到的内容展开新的提问与沟通，往往你也可以从这个过程中获得不一样的见解。”文戈谢补充说。
针对经验丰富的用户体验研究领导者，文戈谢还提出了另一个不同的阻碍因素。她说：“如果你在某个领域工作了一段时间，你可以不断积累专业知识，这些本身也富有价值。但到了某个时候，你可能会开始预测在沟通过程中可能会听到的反馈。我接触过许多广告商、开发者和消费者，并且在他们身上都发现了这种情况。”
“如果我抱着无所不知的心态展开沟通，那我就不会取得任何进展。这种心态会直接影响我的提问方式和预留给对方的回答时间。在这种情况下，我获得的信息也只可能是我已经知道的信息。”她说，“例如，我曾与许多中小企业合作，也知道他们的问题所在——缺乏资源、时间和资金。如果在跟他们沟通之前，我就认定沟通过程将非常轻松，那我最后能获取的信息也就只有这三方面内容。但如果进一步思考，‘还有什么？程度如何？或者表现在哪些方面？什么时候更糟糕？什么时候更轻松？’那就将开启一场完全不同的对话。”
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工程岗
“工程师一般在这方面获得的赞许较少。我与许多以用户为中心的工程师一起工作过。许多工程师都十分有创意，他们在产品、特色功能或用户研究等方面都很有想法，并且非常善于倾听其他团队同事的意见。”文戈谢说。
“对于工程师来说，能展现出共情和好奇心可以更好地了解其他部门的工作情况。通过向用户学习，还可以让你对正在构建的产品有更具象化的认识。如果你是后端工程师，通常也不容易了解自己所做的工作将如何呈现在人们的日常生活中，因此，表现出共情和好奇心更具有重要意义。”文戈谢补充说。
工程师如果要提升倾听技能，文戈谢建议，最好可以广泛地听，同时也可以与其他团队展开更频繁的交流，或者也可以直接通过用户研究环节或销售回访电话直接跟用户交流。如果你不习惯于这种风格，那你可以从小事情开始做起。
“首先，倾听不仅仅涉及到听，而且还包括看。你可以在会议上以安静、低调的方式练习，不仅仅关注正在讨论的有关议题，同时也可以观察整个团队的动态。现在在讨论什么？还有哪些可以讨论的内容？谁的观点一直在重复讨论？谁的观点获得了赞许？谁的观点又没有受到重视？为什么？”文戈谢说。
销售岗
“就销售岗位的人员而言，你有非常明确的目标：努力达成一笔交易，将你的解决方案作为解决方案来销售。这意味着，你已经掌握了一定的倾听技巧。你能够去发现团队可以解决哪些潜在的用户问题，或者你也可以把问题重新梳理一遍，把它变成你可以解决的问题。但如果不细心，你就可能会错过真正的问题。”文戈谢说。
首先，你可以尝试围绕他们的问题展开观察，而不是销售你的解决方案。此外，对于那些整天都在与潜在客户沟通的人，文戈谢还分享了另一个建议：即沉默是金。
“听起来可能有悖直觉，毕竟大多数人都认为沉默只会让沟通陷入困境，或者表明彼此之间没有建立友好联系。但是，向他人提出问题并给予对方一定的反应空间，却是非常有效但未被充分利用的方法。在说话之前，先停留一段时间，或者在给出解决方案之前再等待一下，让对方更舒适地利用这段时间，这往往会让你收获更有意义的答复。”她说。
“这是我们在实验课上使用的技巧。如果你生性缺乏耐心，那就在脑海里倒数十个数。还没有数到零的时候，对方就可能开始答复了。”文戈谢补充说。
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人事岗
如今，人事岗位的人员很多时候都需要倾听。当然，具体职能之间也有细微差别。
1. 对于试图挽留应聘者的招聘人员
你应该多提问，少推销。“有时，一些招聘人员在面试过程中的表现，就好像是要把公司卖给候选人一样。也有一些招聘人员会向候选人描绘公司五年之后的发展愿景。当你处于推销模式时，就很难放慢节奏，向应聘者提出更多问题，从而了解其是否适合这一岗位。在如今竞争激烈的人才市场中，这一点尤为重要。”文戈谢说。
“我理解这种希望快速填补职位空缺的冲动。但是，现在花时间来确保应聘者是否是合适人选，可以为你节省半年后再次招聘所需的时间。”文戈谢说，“这意味着，你一定要放慢沟通节奏，通过沉默来创造更多的空间，甚至可以在本能地推销公司时，尝试向应聘者提其他问题。对此，我建议可以提出‘你之前的一份工作中最困难的部分是什么？最简单的是什么？最激动人心的又是什么？’之类的问题。这些都是开放式提问，答案可以涉及资源、办公室政治以及核心工作的细节等方面。”
2. 对于难以与在职员工展开沟通的人事人员
在过去几年里，公司的人事部门一直在处理一个又一个的艰难对话，具体可能涉及到裁员、远程工作政策，以及鼓励员工渡过充满挑战的时期等内容。
“在涉及到情绪化沟通时，一定要确保大家在需要暂停的时候都可以暂停。要知道，我们必须处理好自己在商业世界中的情绪问题，不能因为自己的情绪问题而当场哭泣或影响工作进程。但说到底，我们都是人类，疫情也让我们认识到自己人性的那一面。”文戈谢说。
“如果需要的话，你可以要求暂停，或者代他人请求暂停。能做到共情式倾听将有助于让你察觉这一点。你可以主动提问，‘我们需要暂停一分钟吗？’或者以中途小憩等理由妥当地提出暂停请求，这也相当于代他人请求暂停，这些做法都非常有帮助。”文戈谢补充说。
此外，不作为也是一种办法。“有时，在涉及情绪化沟通时，其实可以什么都不要做。这种做法有时候也很难接受。毕竟，大家经常认为自己必须做些什么，比如解决某个问题，提出某个建议，或者推进某项议程等。总之，很多时候，我们期待的对话始终是持续向前发展的。”文戈谢说。
当然，长时间以来一直面对这样的沟通也让许多领导人感到精疲力竭。“通过共情式倾听来休整恢复，归结起来即通过某种方式处理和分享你的经验。这并不意味着，你需要将你的经验公开分享给更多的人听。对一部分人来说，跟他人沟通的确有助于恢复，但对另一部分人而言，这反而是非常可怕的做法，相比之下，独处反而会让他们恢复得更好。”文戈谢说。
“当你有心尝试倾听他人心声的时候，无论是在职场，还是在家庭中，你都会愿意这样去做。你甚至会发现，这种做法还会帮助你改善与他人的人际关系。这也可能意味着，你需要铭记与他人保持距离、设定界限，并礼貌地结束对话。如果你发现仍然难以改善与他人的人际关系，那你可以尝试练习并提高自我拥护能力（译者注：即为自己争取权利和利益的意识和能力）。”文戈谢补充说。
译者：俊一
关键词： 初创公司
