初创企业成长指南：怎样建设企业文化？（下）

编者按：我们总是会听到，一家成功的企业离不开企业文化。事实上，即便是对于初创企业而言，企业文化也发挥着不可忽视的作用。这篇文章来自编译，作者在文中介绍了初创企业在建设和评估企业文化方面的实用框架与建议。这是系列文章的下篇，文中分享了将企业文化融入企业发展实践的建议。

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将企业文化融入实践：价值观、招聘、绩效管理与激励措施

有了更清晰的行动方向后，或者在你对公司目前的状况了解得更为深入以后，就可以开始一点一滴地将企业文化融入实践了。在下文中，德尔·贝卡罗进一步分享了如何打造并评估公司在价值观实现、招聘和绩效管理等方面的建议，以及如何获得相关反馈。

价值观：如何将企业文化落到实处

“价值观能够帮助我们对言语、行动和行为进行简单的划分。”德尔·贝卡罗说，“这一点做起来并不简单。毕竟，你不可能把前述内容提炼为几个朗朗上口的词语，但这仍然值得努力去做。”

许多创始人在公司达到一定规模之前都不会用笔把价值观写下来，即便写下来，通常也要经历几次修改，才能确定最恰当的价值观。不出所料，德尔·贝卡罗在这方面又比较“另类”。“在联合创始人奥林（Orien）加入之前，我就已经草拟了公司的价值观。不过，那些都只是草稿。”她笑着道。

一、重新审视公司价值观的重要时间点：

德尔·贝卡罗跟我们分享了草拟并不断完善Sora价值观的主要时间点：

联合创始人阶段。“我认为非常有帮助的是，现在应该尽早把价值观明确下来，以避免以后再匆忙地去面对各种问题。比如，五年过后，Sora的每一位员工都践行着我们所明确的价值观。那么，这个让我们引以为傲的公司会是什么样？”德尔·贝卡罗说。

“之后，我们制定了一份清单，列出了我们必须要做好的事情，比如员工要学会自我管理，并打造注重细节的企业文化。从那以后，我们定下了一套工作价值观，并将其分享给每位来公司面试的候选人。在雇佣到最初的几名员工前，我们费了很多心思。”

建立早期团队阶段。“当发展到五至十人规模的团队时，我们又展开了一次头脑风暴，思考做得好的方面有哪些？我们的价值观暂时没有涉及到的但又需要进一步改进的方面有哪些？例如，我们在践行以‘员工为中心’这一价值观方面就做得很好，始终要求让员工做好自我管理，工作忙碌的时候也一定要懂得休息。”

“但我们过于谨慎，做决策的速度不够快。因此，我们还需要对行为稍作调整，但也绝不希望动作过大，破坏已经建立起来的价值观基础。因此，我们加强了‘赋权’这一价值观的建设，让会议变得高效，这样既不会浪费同事的时间，也让大家能够自主试错并快速做决策。这也是我们设立“本周最大绊脚石”的原因之一，我们不该受困于对犯错的恐惧之中。”

重大转折阶段。除了团队成长的转折点，在发生重大变化时，也应该重新评估企业价值观。“如果在考虑对公司架构做出结构性调整时，这便是一个好时机。总之，每当公司出现重要转折点时，比如出现重大市场变化、战略调整、高层变动、裁员等情况时，都是重新评估价值观的绝佳时机。”德尔·贝卡罗说。

“转为远程办公或恢复面对面办公也是重要的转折点。在远程办公或混合办公的时代，公司规模扩大的同时，你想要坚持什么或者改变什么？”

年度总结阶段。“每到年终的时候，我们都会开诚布公地复盘公司发展的良好面、践行的价值观，以及被大家忽视的价值观等。此外，我们也会自我审视目前所做的哪些工作严格说来是符合价值观但效果却并不理想的。”德尔·贝卡罗说，“通过调整，我们就可以弥补发现的缺陷。”

二、从零开始建立公司价值观：

如果你是首次建立公司价值观，或者是在经历某个重要转折点或评估之后想要重塑价值观，那就可以参考德尔·贝卡罗分享的下述流程：

第一步：集思广益。“如果公司规模尚小，可以让每位员工都思考一下他们以前最看重的领导及下属的品质。然后，让所有员工回答两个问题：‘你认为目前公司秉持什么样的价值观？你希望未来公司奉行什么价值观？’如果公司已经发展到数百人的规模，可以尝试这种方法：成立一个便于管理的‘文化使者’小组，让自行选择加入小组的来自不同团队、职级、背景的员工展开头脑风暴，再使用既定模板呈现其小组的结论，然后再借助有关工具来分析趋势。”德尔·贝卡罗说。

第二步：投票表决。“将这两个问题的答案集中到一起，请每一位员工投票选出他们认为重要的价值观。设置每个人可以选择的数量上限（Sora限制为四个选项），这样一来，员工便不得不思考这些价值观的优先次序。”

第三步：筛选总结。“把票数较高的答案挑出来，再试着把这些答案归类。同时，找出这些答案的相似之处，并思考如何将其总结归纳为四到五个核心价值观，体现你想要建设的企业文化。”

第四步：字斟句酌。“将这些答案转换为言简意赅的价值观——最好能做到有记忆点、独一无二、意义深远。”

第五步：展开评估。回顾明确下来的价值观。如果只践行这些价值观，是否会有所疏漏？这些价值观是否能赋予你足够的动力，克服当下的困难？（比如，如果现有企业文化让员工不敢直言反对一个得到大多数人支持的想法，你是否能有针对性地构建一个价值观，鼓励员工探索全新或有创意的想法，并且在适当的时候给予奖励？）“你也可以反向思考，明确哪些是不可滥用的价值观。”德尔·贝卡罗说，“比如，重视透明度，并不意味着你就可以窥视别人的私生活；重视效率，也并不意味着员工要为准点下班或第二天才回复消息而感到羞愧。”

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招聘：发掘能为企业文化增光添彩的候选人

一旦确立企业价值观过后，自然而然地就要将其融入招聘流程。“企业价值观就像一把标尺，可以用来评估候选人，以了解其是否符合企业价值观标准，但不要把价值观当作武器。”德尔·贝卡罗说。

一、基于价值观对候选人展开评估：

“以企业价值观为基础，通过具体的说明性问题来评估一个人是否与企业价值观相符，这样效果会更好。Sora的面试官一般可能会提问以下几个问题，以判断候选人的自我认知：

在上一份工作中，你自己经历过哪些最后让你出乎意料的事？

如果你要创立一家公司，现在或之前的职业经历能够给予你最大的帮助是什么？

作为个体，你目前想要努力做的事是什么？

有没有收到过让你感到很受伤或很意外的反馈？后来又发生了什么？

“然后，我们在反馈评分表中对候选人的自我认知打分，这些分数（从高到低）可以直接体现出候选人的自我意识水平。根据我们备注的说明，自我意识分数最高是这样描述的：能够深入思考问题，而不是答非所问，或者重复回答；愿意了解和提升自我，促进自身发展；有短不避，敢于弥补。”

二、针对企业文化的面试问题：

除了关于企业价值观的问题，德尔·贝卡罗还会提出下列面试问题：

对于我们的企业价值观，你有什么看法？“开放式问题有时可以带来有趣的真实反应或引出具体的问题。大多数时候，这个问题可以让我看出，他们是否在收到资料之后认真阅读过这些资料。有一次，一位候选人向我索要了一份我们在关注包容性方面的价值观清单，在我看来，首先，她能提出这个问题，这已经很了不起，其次，对我来说，也是让我付诸行动的绝佳机会。”

从1分到10分，1分代表完全不认可硅谷公司关注多样性和包容性的做法，而10分代表这是一个公司最值得去做的一件事，你会打几分？“很多人的答案都是2分或3分，这些人明显与我们的价值观不符。但他们都很真诚，我很欣赏这一点。”

回想一下曾经就职的企业和过去的经历，你认为有哪些氛围和文化是在这里也必不可少的？有哪些过去的所见所闻是你不希望在这里看到的？“第二个问题的回答往往比前者的回答更加有趣。因为后者可以引出一些关于逆境的讨论，并且进一步深挖。顺着这些问题，又能联系到文中所讲的言语、行动以及行为。你如何表达自己的沮丧？对此，你会怎么做？你希望我们以后会有什么不同的做法？”德尔·贝卡罗说，“前不久，我面试了一位销售候选人，他自告奋勇地说，‘我真的认为能够建立一支不仅可以相互竞争，还可以互相协作的销售团队。’这就与Sora的价值观非常一致。”

对于候选人落选的原因，德尔·贝卡罗解释道，“他们一般不考虑企业文化。也会有一些候选人与我们的价值观基本一致，但答不出最后一个问题。他们没办法认真思考：‘这家公司给我的感觉如何？什么行得通或行不通？’企业文化不在他们的思考范围内，这也不符合我们的价值观。”

德尔·贝卡罗还指出，Sora在创立初期就非常重视企业文化和价值观的建设，这对招聘和留住人才起到了重要作用。

“我们和候选人的价值观高度一致，因此录用通知的接受率也相当高，也没有全职员工会主动离职。”她说，“更重要的是，这还会形成飞轮效应。我发现，许多最佳候选人对于我们在发展初期重视价值观这一做法表示感到意外，而我们最终录用的人也非常关注我们的价值观，这即是说，他们也认同在创立初期就开始建设企业文化，并将其渗透于公司未来的发展。”

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绩效管理和激励措施：通过企业文化来激励员工

“如果价值观代表企业文化（假设公司已经确立了核心价值观），那么每一次绩效评估都应该基于员工对价值观的践行情况为基础，并尽可能客观公正地对其评估。”德尔·贝卡罗说，“要确保员工清楚地知道评估标准是什么，而且，这也是一种非常有效的激励方式，让他们牢记企业价值观。”

开展自我评估时提的问题：“Sora要求员工基于每一项价值观展开自我评估，同时还需要举例说明自己是如何践行这些价值观的。”

评估人事主管时提的问题：“主管对下属的发展和需求投入了多少心血？（这包括在员工表现不佳时，主管是否会及时采取有关行动。）如果主管总是积极地向你推荐提拔团队的某个成员，我们通常会在主管自己主动提出要求之前，就针对其这一行为给予奖赏。”

评估直接下属时提的问题：“员工是否休足了带薪假？他们是否会承认自己在职场中出现的怠倦，同时有效地做好自我管理？对于如何更好地践行我们的价值观，他们是否提出过具体的建议？”

“大部分人或多或少都想要在绩效评估中表现良好，但是其他的激励措施也能让员工重视公司价值观。”德尔·贝卡罗说，“例如，经理人员的部分奖金与团队休假天数挂钩，或产品团队的奖金直接与公司营收挂钩，这样就可以鼓励跨部门合作，或者让大家更关注结果。”

写在最后……

最重要的一点是，我们不应该建设好企业文化后就束之高阁，而应该在工作中不断地践行企业文化。除了时不时在团队外出团建活动中推行企业文化外，还可以在全公司开展跨职级活动，或者安排跨职级的沟通，从而了解公司内部的实际发展情况。

此外，创始人也不应该忽视自己作为领导者的模范带头作用。“值得注意的是，创始人也应该认识到自己的表现情况，以及工作中犯的各种错误。当我开始创业的时候，很多人都对我说，‘你肯定会犯很多错误。’作为完美主义者，我不否认这个说法，但这么多年来，我一直在要求自己不犯任何错误，至少是在企业文化建设方面。”德尔·贝卡罗说。

“创业至今，我真真切切地认识到错误的确不可避免，而且这些错误在创业过程中有着重要的意义。我们发现，其他公司在企业文化建设方面犯的错，也能够帮助我们更好地塑造自己的企业文化，当然，我们自己犯的错误也同样如此。”德尔·贝卡罗补充说。