初创企业成长指南：怎样建设企业文化？（上）

编者按：我们总是会听到，一家成功的企业离不开企业文化。事实上，即便是对于初创企业而言，企业文化也发挥着不可忽视的作用。这篇文章来自编译，作者在文中介绍了初创企业在建设和评估企业文化方面的实用框架与建议。这是系列文章的上篇，文中主要引出了企业文化的概念，以及建设和评估企业文化的宏观框架。

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心怀抱负的创始人总是会在常用的笔记应用上记录有用的创业想法。但在提出真正的产品概念之前，他们显然不太可能把“CEO应该如何提升领导力？”“如何扩大团队规模？”“如何塑造企业文化？”这些与公司建设有关的经典摘录和有效建议整理成册。话虽如此，但也有例外，比如劳拉·德尔·贝卡罗（Laura Del Beccaro）就是这样一位与众不同的人。

“在我事业刚起步时，我经常阅读公司建设相关的内容，并且会收集整理一些令我深受启发的文章。比如，‘如何将产品团队扩大到数百人规模？’‘如何真正与下属展开一对一沟通？’等等。但事实上，我那个时候连直接下属也没有。具体而言，我还会把这些数字笔记分门别类，比如产品类或者进入市场建议类等。但迄今为止，大部分笔记内容仍然与领导力提升、组织管理和企业文化建设有关。”德尔·贝卡罗说。

德尔·贝卡罗先后在产品分析解决方案公司Mixpanel和风投公司FirstRoundCapital任职，担任的都是工程师一职。2018年，她抓住了一个可以把之前整理的创业笔记付诸于实践的机会：创立人力资源管理平台Sora。

从入职到离职，Sora已经实现人力资源相关核心步骤的全自动化流程，为多个团队打造出了更佳的员工体验。基于其强大的影响力，Sora已经筹集了近2000万美元的投资，其客户代表包括金融科技公司Plaid、货运服务公司Flexport、金融科技公司Affirm和职业培训公司BetterUp等。

“在我看来，产品定位、客户关系维护、制定并调整进入市场策略等方面都开始于企业文化。”德尔·贝卡罗说。当然，持有这种观点的人并不只有她。像“文化能把战略当早餐吃”这样的观点之所以有传播度，背后是有原因的。

根据我们的经验，大多数创始人都高度重视企业文化。事实上，阐述企业文化重要性的文章有很多，但关于如何真正建设企业文化的文章却少之又少。

“我们或多或少都理解‘企业文化’的含义，但却很少对这个概念下定义或者进一步分析。无论是找到产品市场匹配度，还是做好创始人驱动的销售，我们都能找到现成的行动框架，但对于同等重要的企业文化方面，相关信息则模糊得多，有关建议也并不是特别实用。”德尔·贝卡罗说，“我认为，企业文化是其他所有框架的基础。例如，如果公司希望把产品与市场匹配度作为重点，那一开始就需要把它融入企业文化之中。”

此外，企业文化也经常被视作是将上千人团队紧密聚合在一起的凝固剂。因此，如果只是两个联合创始人，或者是在五人初创团队或30人团队中，企业文化则往往不受重视。更有甚者认为，企业文化将会是自然出现的一个话题，在企业发展到一定规模或出现某种问题之前，企业文化都应先搁置一旁。

所以，德尔·贝卡罗对此持有不同观点也就不足为怪了。在本次专访中，她为初创阶段的企业文化建设提供了一个独特的视角，就如何将文化融入企业价值观、招聘流程、绩效管理和领导力等方面提供了具体的思考和行动框架。除了一些实用建议和一系列自查自纠的问题清单，德尔·贝卡罗还分享了她在Sora公司推行的企业文化，以及她的那本“企业文化建设手册”中的实用指南。

无论你是从零开始建设企业文化、寄希望于在实现快速增长之前打造有企业文化沉淀的团队，还是在大公司评估当前的企业文化现状，德尔·贝卡罗分享的内容都能对你起到帮助作用。

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从定义企业文化开始

“Sora的创始理念是为人力资源团队节约更多的时间，让他们将精力更好地集中在员工身上。员工心情愉悦，积极上进，他们的工作效率就可以大大提高，在职时间就可能会更久，这些都是影响公司利润的不可忽视的因素。”德尔·贝卡罗说，“这并不是什么重大发现。然而，在职业生涯中，我们肯定经历过企业文化阻碍公司和员工取得成功的情况。比如，员工害怕犯错，团队内部缺乏透明度和建设性反馈，或者经常忽略员工表达晋升的意愿等等。”

企业文化可以体现在公司的方方面面。一旦确定，便很难再做出改变。“当公司发展到200人规模时，你才突然意识到，‘我们在团队协作工具Slack中的文化氛围存在问题。’或者‘我们不够重视多样性。’这个时候，再想调整公司这艘大船的航向就会十分困难。”德尔·贝卡罗说。

许多创始人都会权衡再三，认为在产品开发的早期阶段，企业文化是次要的。还有一种观点认为，企业文化不一定是自上而下提出的理念，可能要经过一段时间才能从更广大的员工群体中自然地产生。

“在公司发展早期，企业文化问题常常被忽视。很容易出现这样的想法：‘我们团队只有五个人，我们的企业文化就是怎样招聘优秀的人才，在发展壮大前，我们都不需要定义任何东西。’”德尔·贝卡罗说。在她看来，这种观点并不正确。

“‘优秀人才’可能是有才华的人、善良的人或者有雄心壮志的人——你看重的是哪种类型的人才？初创公司一般不重视流程，但不管怎样，招聘人员它总有一个流程。企业文化也是如此。企业文化是客观存在的，但如果你不对它下定义，你就无法管理企业文化。”德尔·贝卡罗补充说。

也就是说，即使你的员工人数屈指可数，也不要放任企业文化随波逐流。那么，你需要具体做什么决策呢？

“面对抽象概念，无需做决策——创始人似乎不能实实在在地改变什么，也无法推动事物向前发展。造成这种现象的一个原因是，人们对企业文化的含义有不同的理解。”德尔·贝卡罗说。

“一些人会想到办公室里放的乒乓球桌或养的宠物狗，还有一些人会想到沟通、同事情谊或在工作中体会到的乐趣。但基本上，它指的就是你在公司里做任何事的方式。”德尔·贝卡罗补充说。

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企业文化建设（或评估）框架：“言语-行动-行为”框架

基于前述定义，我们就更容易将其拆分来理解了。从言语、行动、行为三大方面，德尔·贝卡罗将这一定义巧妙地融入进了企业管理的框架之中。依次把握好每个部分，你就可以评估自己该如何将公司发展初期的各种文化融合在一起，或者让你和联合创始人找到与未来团队磨合的方式。

深入探讨之前，需要提醒的是：从一开始就确立好企业文化基调实际上最省事。德尔·贝卡罗说：“对于任何公司而言，变革都不简单，企业文化变革更难。但企业文化建设永远都为时不晚，任何时候都值得去做。”

那么，如果公司已经发展到几十名、数百名甚至数千名员工的规模，又该怎么办？对此，德尔·贝卡罗表示：“无论企业处于哪个发展阶段，都可以用这个框架来建设和评估企业文化。具体而言，根据以下三大方面的问题给企业打分，并列出可以进一步改进的事项，然后就朝那些方向努力奋斗。”