4月12日，格力电器公告称：珠海格力电器股份有限公司拟使用自有资金以集中竞价交易方式回购部分社会公共股份，资金总额不超过60亿元，回购股份将用于员工持股计划或者股权激励。
受疫情影响，格力在过去的三个月内，股价下跌已超过20%，仅2月份就损失近200亿，但值得注意的是，截至2019年9月30日，格力账上躺着大笔资金，货币资金超1300亿。因此，有分析认为，格力此时的行动，一是随着二季度来临，市场在经历过一季度的黑暗时刻后有望回暖;二是由于股价下跌、格力趁机收集筹码，增加管理层的话语权，以此制衡大股东高瓴资本。
就在去年，格力为积极践行国有企业混合所有制改革，优化国有控股上市公司股权结构，引入了战略投资者：2019年12月2日，格力集团与珠海明骏签署《股份转让协议》，珠海明骏以416亿的价格受让了格力电器9.02亿股股权，占总股本的15%。这次权益变动后，格力变更为无控股股东和实际控制人，珠海明骏背后的高瓴资本也成为了格力的第一大股东。此外，在股权转让方案中，还曾明确提出，要推出对格力管理层实体认可的管理层和骨干员工总额不超过4%上市公司股份的股权激励计划。
近些年，许多股权激励的成功案例吸引了企业家的目光，因此，股权激励逐渐成了一种风潮，企业纷纷开始实践，然而令人遗憾的是，效果却千差万别。企业家们可能不禁有疑问：我的企业适合做股权激励吗?我该怎么做股权激励?
在之前的文章《推行股权激励：您真的考虑清楚了?》中，德锐已经简要回答了“该不该做”和“应该激励谁”的问题。那么，当您的企业开始设计股权激励方案之前，又有什么其他需要注意的地方呢?
可持续贡献是股权分配的首要依据
在农业时代、工业时代，股权的分配与初始出资额密切相关，但随着“人”的时代来临，越来越多的人意识到，相比于初始资本，人力资本对于企业的发展和成功有着越来越不可替代的贡献，人力资本成为价值创造的主导因素，甚至成为价值创造的核心。因此，人力资本参与股权分配越来越多地出现在企业中，而股权激励，就是一种合理有效的再分配模式，可以帮助企业平衡人的贡献和出资额占有股份比例。
当人力资本因其价值参与利益分配，可能出现的疑问是：资本价值是相对显性的，定价方式也比较统一，但人力资本的价值却没有公认的衡量标准，那人力资本股权分配的依据是什么呢?
德锐认为，可持续的贡献是人力资本参与股权分配的首要依据，受到股权激励的员工，应当有持续为企业价值增值的能力，且员工分配到利益的多少，应当与能持续贡献时间的长短与贡献的大小两因素成正相关、严格匹配。
按照人力资本可持续贡献分配股权，可以参考设置以下四条机制。
一是严把进入门槛。这条指的是，企业家、合伙人在商量分配公司股权的时候，不要仅仅依照呈现短期效益的货币资本投入占比来分配，而是要考虑合伙人是否为公司经营和发展尽心尽力，尤其是在价值观上是否和其他合伙人保持高度一致，这样勠力同心才是长久之计。
二是要保持对合伙人的动态评价、预留调节股权结构的空间。对于早期无融资需求的初创企业，甚至是成长型、转型变革期企业，可以在公司章程或合伙人协议中明确相关条款，也可以预留份额较大的股权池。
三是分期兑现、分期赋权。在创始合伙人初始股权分配比例确定后暂不兑现，达到设置的约束条件，才能逐步兑现，一般是看在职时间选择匀速兑现、兑现额度逐年递增、前粗后细模式等，或是看关键里程碑条件(譬如战略性目标或财务性目标)达成。
四是要规范退出机制。如果离职者不再具有为公司持续贡献价值的能力，那么股权也理所应当回到公司的股权池。相应的回购条款应当自公司成立之初就确立，根据离职者的行为可选择无补偿的惩罚性回购或公平性回购。
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先“虚”后“实”更稳健
股权激励中，拥有表决权、分红权、增值权、知情权等所有股东权利的实股激励，不免存在一定风险。因此在选择激励工具时，德锐认为，只享受一定数量的分红权和增值收益的虚股比起实股而言，在收益大小和风险可控等方面有更多优势;若操作得当，也能起到良好的长期激励的效果。
而大额的实股激励，在短期内宛如给员工打了强力鸡血，但是超额财富和话语权却可能在长期内让员工失去了奋斗的热情和动力，且在股权回收上缺乏灵活性。例如华为，正是考虑到了上述问题，所以在进行虚拟股激励时，设定了每个级别的股权授予上限。
综合来看，相比于实股激励，虚股激励不涉及控制权、操作简便、收益与本人创造价值匹配度更高、理论上有无限可用额度，因此既能满足员工的激励需求，也能避免影响企业的经营控制权，无疑是更稳健的选择 。
常用的虚拟股权激励工具包括三种：成长分享计划、虚拟股权和华为的TUP。 1° 成长分配计划。这是一种企业与员工分享企业发展成果的一种现金激励方式，独立于正常薪酬福利之外，类似于很多企业的利润分享。通常情况下，一年一期滚动实施，年初公布方案，年末兑现。 2° 虚拟股权。这是一种虚拟记账股份，仅享有收益权，没有表决权和所有权，不能转让出售。因此这种虚股不会影响公司股权结构，不用进行工商变更，如果激励对象离职，虚股也自动丧失。3° 奖励期权计划(TUP)。这是华为从美国引进的一种长期激励模式，是一种现金奖励的递延分配，这种预先授予的获取收益的权利，会在未来若干年逐步兑现，到期结算清零。相比于虚拟股，TUP可以解决持有较多虚拟股的老员工丧失奋斗激情、食利族越来越多的问题。
“小额、高频、永续”的领先激励模式
股权激励不仅仅是短期内对个别人才的激励方案，更是企业长期的选择，长效、公平、合理的运行，是企业的期盼。而大多数企业，在进行股权激励时，都缺乏一种系统性的股权激励体制，因此导致了成本过高、得到股权激励的人急于变现等问题。
那么有没有一种模式，既可以兼顾个人与公司集体、短期与长期的利益，又将企业对激励与保留、效果与成本的考虑囊括其中呢?
德锐认为，“小额、高频、永续”的股权激励模式是最有效的。
以美的为例，13年上市后，从14年开始至今，已经实施了四期股票期权激励计划和若干次限制性股票激励计划及合伙人持股计划，股权激励手段已经应用得日趋完善、炉火纯青。
美的股票期权激励展现出四个特点：一是业绩目标越来越精准和细致，细化到公司层面、经营单位层面和个人层面不同的业绩结果对应的行权方式和比例;二是随着激励人数的增加，总激励股权比例在持续降低;三是行权周期在持续缩短，2017年时，行权期已经从2年缩短到了1年，总周期从5年缩短到4年，频率更高;四是随着业务发展的重心，时刻更新重点激励的对象。
据此，德锐认为，为了更好地实施“小额、高频、永续”的股权激励机制，有四点应当得到关注：①要盘清企业情况：基于战略目标、业绩目标、员工队伍、股权激励的总比例和期数、激励对象的范围以及激励机制的启动条件，进行明确的规划;②要化整为零、分步实施：将准备进行激励的额度分成多期计划实施;③要聚焦少数、逐步扩大：在开始时，关注最关键的少数人，好钢用在刀刃上，之后蛋糕做大时再扩大范围;④加快频率，灵活授予：控制额度的情况下，激励范围逐步扩大，激励的频率也可以逐步加大，既灵活、又充满活力。
从经济效益的角度看，满足激励强度的前提下，小额度实施激励，能在保证激励效果的同时避免浪费。从激励的持续性看，间隔较短、定期、持续进行激励，滚动授予或解锁、行权，可以形成良好的循环和正面反馈。
从通用电气、福特到美的，股权激励的方案都逐渐发展出灵活而充满弹性的特点，通过这样的方式让激励对象和股东责任共担、价值共享，这对企业的业务发展和战略实施都起到了极大的支持作用 。
