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作者介绍 | 李岳：高瓴资本消费行业研究负责人，2011年加入高瓴资本。
第 10 篇精彩好文：5833字 | 15分钟
一、高瓴的投资方法论
投资的四重维度，当然这是基于纯粹基本面的价值投资。
1、信息点的收集
比如说跟公司、行业相关的有100个点，我们要把这100个点做一个收集。
但这个东西其实是跟我们能不能做好投资这件事情，没有太大关系，但这是一个非常强的基础。
2、变化
它其实是一个发现主要矛盾的过程。
比如影响这个公司可能有100个点，但是决定公司发展方向的可能就是一两个点，这一两个点就是主要矛盾。
举个不太恰当的例子，比如说一个人他是不是一个好的朋友？其他方面可以并不是太强，工作能力也不强，但是这个人特别仗义，这个人在做朋友这件事情上，主要矛盾是非常清楚的。
但是这个事情的难点在于：随着时空的变化，主要矛盾可能会发生迁移。
比如这个人从朋友现在变成同事了，你对他的要求可能就不一样了。
所以我们经常提到的一句话：
唯一不变的是变化本身，但是辩证法的另外一面，是我们要寻找变化中的不变。
比如说人到底能不能同一次两次踏入同一条河流？当然是可以的，但是反过来讲也不能，因为所谓的时空环境发生了变化。
我们还讲一句话：这个世界没有完美解，只有时空环境下的最优解。所以这个过程中，其实是在寻找最优解的过程。
3、市场
经常大家讲估值是艺术，基本面是科学。基本面不好也不一定会跌，但市场决定了我们的买点。
4、时间分配和资本的分配
为什么我们把它提到这么高的一个高度？
做投资这件事情，为什么大家会长期拉开这么大的差别？
基本上所有的价值型投资者肯定都有两手茅台，但是为什么你跑不赢茅台？
这是一个值得反思的问题：你到底能不能把有限的时间花费在这些有效的地方？花在真正的好生意，真正的结构性变化上。我觉得这个过程是、拉开长期差距非常重要的一个点。
我们经常用一个物理学定律来总结这四重维度，叫做超弦理论。
大家都知道，电影里面也会讲：这个世界是有一维空间、二维空间、三维空间，我们生活的是个三维世界。
在这里面最重要的有两条法则：
第一个是低维生物无法理解高维生物。今天我们作为三维生物是很难理解四维生物是怎么去生存的。
第二个是所有的低维都是高维的投影，三维的投影就是两维世界就是平面，平面的投影就是一个点，就是一维世界。
所以投资也是一样的，大部分人把投资理解成一个很低维的东西，但实际是非常复杂的，等会讲到我们的框架，大家可能有一些感受。
最后对这个体系做一个总结，可能比较虚，但确实也是在驱动我们自己：
世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的不可知的，所以你任何低维的、简单的、单一的、线性的、完美的思考都是危险的。但是驱动事物发展和演进的主要矛盾，又是简单和单一的。
所以我们要追求包括量化，但又需要比较强的感性认识。
二、生意、环境、人的投资框架
我们这里一个经典的提法，叫做生意、环境、人的框架。
这个框架我们也一直在演进，试图可以套用任何一个公司或者生意。
1、生意
“生意”意味着一定的普适性的，很多生意都有它的宿命。
我这里面举一个不太恰当的例子，两个双胞胎什么条件都是一样的，但是一个人进入了金融行业，一个人去工地搬砖了。工地的这个人非常的努力，他的时效可能是别人的5倍，但是它作为一个回报率来说却不太乐观。
如果他想向老板要6份工人的钱，老板肯定会把他炒掉，请5个人来把替代他。但是如果进了金融行业，即使是一个非常不优秀的人，但是从回报的角度来说，可能是远远比搬砖的要好。
这个想说明什么问题？在生意的宿命里面，其实很多东西是被注定的。
2、环境
环境怎么影响投资呢？
生意是有普适应的，美国人要喝东西，中国人也要喝东西，美国人要吃，中国人也要吃，这是空间维度。
时间维度就是中国人今天饿了得吃，100年前人还是得吃。但是不同时间和空间环境下会表现出不同的形式。
这里面不用太多举例子，大家应该很容易理解中美、古今消费习惯的不同。
环境会扭曲生意的表现的形态，但是，同时环境的变化往往会创造巨大的阿尔法。因为你必须要甄别一件事情，这个生意它到底赚的是生意的钱还是环境的钱？
其实你回头想，很多行业和人其实赚的都是环境的钱，并不是赚的生意的钱，更不是人和组织能力的钱。
这种状态也是可以赌的，但是我们必须要有一个很清晰的认识。如果环境发生了变化，我们的观点要跟着转移才行。
3、人和组织
历史上我们会认为：生意的属性是大于人和组织的能力的，所谓胳膊拧不过大腿。
我们可以看到非常多这样的案例，我们私有化百丽的时候，其实是这样子的。
当外界的环境发生变化，不太好的生意，它其实是原形毕露的。即使像盛总这样优秀的企业家，也无法扭转这个格局。
但是在这个框架之下，我们现在有一个新的观点，认为这个事情变得更立体了。
生意、环境、人，在不同的情况下，这三个要素的权重是不同的。
这里面最大的变量是大家的进步都非常的，你想找到像10年前那样，又是好生意，环境又很好，组织又非常牛的，这种概率是非常低的。
一般都是烂生意好人；或者好生意烂人。
你需要找到这里面的权重的不同，所以我们在三四年前开始投一些看起来并不是特别好的生意，我们认为牛逼的人和组织反过来会改变生意的属性，所以它又是个辩证统一体。
三、什么是真正的好生意？
1、几个基本的法则
1）、时间是不是你的朋友？
很多行业其实想想时间并不是很长，你必须要在某一刻之前要做到怎么样，我们讲叫拼缝，它必须要在某一天之前赶紧上市。
这个肯定不是我们的标准，即便是在我们的一级投资里面，这也一定不是我们的标准。
2）、是不是在越差的环境里面变得越强？
这一点我觉得是跟growth型（一般叫做增长型）价值投资的区别。
但我们对行业突然放缓大幅放缓这件事情是很兴奋的，等会举到一些案例，很多都是在行业大幅放缓的时候我们去投了。
比如我们去年控股格力这件事情，当时很多人也问我，说房地产周期、库存周期都非常差，觉得这个不应该投。但事实上，行业的需求波动是很难去预测的，比如说谁能预测到出这么大的疫情。
只有供给端，或者说是企业的核心能力或者行业的门槛，才是真正穿越周期的。而我们发现最牛的这些公司都是在每一次行业变得更差的时候，它的份额、利润值都是大幅上升的。
当下一次曙光来临的时候，它也是复苏最快的，这个时候我们的逆向投资就会启动了。
3）、规模是不是你的朋友？
你会发现很多生意随着规模的增长，它只是变得更大了，而不是变得更强了。
举个简单的例子，从生意的角度单一维度来看，像餐饮、教培行业都不是什么好生意。
我们历史上从来不投餐饮，这里面有大的问题就是：随着你规模增长之后，你只是变得更大，并没有变得更强。你面临的管人的复杂的程度，方差扩大的情况是非常明显的。
但是当一家餐饮店扩到1000家店的时候，它到来到底带来了什么优势？
它百分之七八十的成本其实是来自于单店的成本，比如说门店的租金，人员的成本。你跟你隔壁的那家单体店竞争的时候并不会有什么优势。
你指望说1000家店说能采购上产生的一些优势，根本没有什么太大的作用。
因为中国的餐菜和肉的供应链是一个很复杂的系统，所谓的集采并不一定比人家去菜市场买会更便宜。
包括教培的行业，为什么历史上也是这样子的？
是因为教培的服务及产品，品牌是由口碑来建立的，口碑是由最差的老师来决定的，所以大部分时候随着规模的扩张，口碑是越来越差。
但是这件事情又是辩证的另外一面，为什么我们后来又会投了海底捞？
我们认为：如果所有人的值都很低，都只能搞三家店，但是有人突破了瓶颈的话，就会一览众山小。
所以你可以看到海底捞将近2000亿的市值，(我们就说偏服务类的，不跟肯德基这种标准产品比)，第二名100亿都不到。
4）、技术的进步，对你是好事还是坏事？
传统的消费品领域，通过渠道的优势，你能控制几百几千个店。
但是有了天猫淘宝之后，消费者就变成了自我决策，基本上不会受到其他的因素的干扰。
这个过程当中，我们发现其实只有四五个行业的集中度变得更高了，其他的行业全部都回到它本来应该有的样子。
比如说百丽的案例就很经典。当年我们先做多这家公司，从12年开始又做空这家公司，最后在底部又把它给私有化了，这里面每个阶段的主要矛盾是不一样的。
当时我们看到从线下转移到线上的过程当中，鞋和服装这种生意回到它本来应该有的样子，那就是离散。
为什么是这样子？
因为服装和鞋最大的特点是：
第一个是大家对品牌不会有什么忠诚度的，“大家”是款式驱动的；
第二个是天生互斥，就是说我今天不愿意跟我昨天穿的衣服一样，也不愿意跟我的同事穿一样的衣服。
这个过程中你会发现传统做服装公司的宿命都很差，就是因为它天生互斥。
在原来的百货模式下，它有各种各样的渠道垄断的优势，这种优势让它变得很集中。但是一旦到了线上，到了自我决策的时候，这个就回到它本来应该有的样子。
有几个行业会变得非常的集中，比如说像白酒、运动、超高端的化妆品，但是低端的化妆品其实是变得更加的离散了。
所以技术的进步，它会把很多东西会给显露出来：这个生意到底赚的是环境的钱？还是你的生意属性天生就非常的厉害？
线上化的过程中白酒为什么会变得这么集中？
比如说我要买个2000块钱的酒，我还需要教育我要买什么牌子吗？我只是要在保证真货的情况下买到最便宜的茅台。
当理解这一点的时候，你知道什么酒仙网这些故事是不成立的。
因为作为一个垂直的平台，根本不可能创造更多的价值。所有的价值都是要以更高的效率或者更低的流量成本，所以最后一定是大平台把你给吃掉，综合型的平台把垂直型的平台吃掉。
以上都是我们判断好生意的标准.
四、人和组织
我们要投好的企业家，有洞见力的企业家，有远见的企业家，我相信这是大家的共识。
但是这里面仍然有两个问题：
第一个是，我们认为企业家们现在面临着一个很大的问题，就是如何能够突破行业的瓶颈？
比如为什么我们要去投海底捞？明明这个行业不是好生意，它有各种管理上的瓶颈，但是如果有人有效地突破了它，它就一览众山小了。
所以海底捞市值约2000亿，第二大的餐饮公司连100亿市值都没有。
突破瓶颈是很重要的，我们要给一个巨大的溢价。
第二个是，很多公司都面临一个很大的问题，怎么从一个单产品型的公司变成一个平台型的公司？
我们认为这也是很不容易的，当你组织的架构不够清晰、有效的时候，大的事业部会把小的事业部的资源全部吸走。
我们当年投资百丽也面临着这个问题，百丽后来收购了很多品牌，这些收购的品牌都没做起来。
这里面很重要的一个点是：一个销售能力或渠道能力很强的公司，它会把很多东西给同化掉的。
任何公司都有两个重要部门：一个是产品部门，一个是需求部门。
需求部门：它接近消费者，它永远要卖好卖的东西。它不要太多的花样，一切以消费者的需求为主。
产品部门：也就是设计师们，他们往往天马行空。
那么核心的一点是：到底是谁掌握了资源？
我们见过太多这样的公司。当消费者发生转移的时候，公司没有跟上这个时代。
为什么没跟上？
我认为核心是：组织内部掌握资源的人是在销售端，而这些销售端的人不思进取，都是一些当年打打过胜仗的五六十岁的老人，他们并没有改变组织形态，来适应市场。
我们认为当一个公司突破了自身的瓶颈之后，如何把单事业部的公司变成一个平台级的公司？核心的一点是：能不能把个人能力变成组织能力？能不能把事业部能力变成集团能力？
这是非常重要的两句话，我认为在所有的领域都适用。
我们认为有两种不同的组织：一种叫control型组织，就是控制型组织。另一种叫context型组织，就是内容型组织。
控制性组织：
它的逻辑是自上而下的，跟创始人的性格有很大的关系。
这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候，它能够调动大量的资源。
坏处是因为它是一个自上而下的组织，所以自下而上的创新力不够。
如果它不能形成中台和中后台能力的话，那么它在扩张性上会遇到领导人天生的能力瓶颈。
内容型组织：
它是一个自下而上的生长型的组织，内部可能有赛马机制。
这种组织的特点是它在每个地方都能够全面开花，这是互联网里面最经典的两个案例。
这两种组织都有它自己的特点，也都会有自己的问题。
所以面对不同的产品线，不同的时间和空间维度，我们认为这里面要关注的点是不一样的。
回到投资的话题，最近大家都会问到一个问题：现阶段哪些公司是真正的好生意？
茅台其实大家都懂了，但是估值也这么高了，怎么继续获得阿尔法？
我认为这是两个问题：
第一个问题是大家对高质量生意的看法，其实我不认为大家是真正理解了，大家只是在追求增长。
第二个问题是在很多的领域里面，环境之上的到底是生意重要，环境重要还是人重要？
那么我们认为很多领域里面人和组织的价值，在未来的5~10年会变得更加的重要，原因是我认为它会穿透周期。
穿透周期是什么意思？
随着信息的对称，被低估的公司会越来越少。
大家慢慢形成了共识：净资产以下的公司很多，但就是没人买，因为这个东西没有未来，大家怎么愿意付费？
但是如果你去投的是一个很牛的组织的话，你会发现他可以看到3~5步棋之后。
今天如果这家公司是值100块钱，市场给了130元，短期看是有点被高估的。但是如果这公司5年后市值1000块钱的，那今天的130块钱就是被低估了。
但是什么样的公司才具有这种穿透组织的能力？
这不光是对生意和环境的研究，同时要对企业家有非常深刻的理解。
最后回到我们的模型本身，在未来的环境，到底是生意重要，还是环境重要，或是人和组织更重要？
我们的体系也是一个不停的演进和迭代的过程。
回到我们的指导思想：我们认为这个世界是高维的、复杂的、多样的、曲折的、不可知的，任何以低维的简单的、单一的、线性的、完美的思考都危险的。
但是我们认为驱动事物发展和演进的主要矛盾又是单一的，它是辩证法的两面。
另一个重要的指导思想是：你要知道自己不知道。
方法本身是可以被演进的，但是关键是不是能够保持知道自己不知道的一个状态。
二级市场的演进速度是很快的，十几年前，只要能把PE算清楚，就能赚钱，今天已经没有这样的机会了。
以前大家都不知道白酒是好生意，但现在大家也都有理解了。
所以核心并不是方法本身，而是你对方法论本身的迭代和演进。
最后最主要的逻辑是：知道自己不知道。
比较好的一个状态应该是什么样的？
第一、把书读厚，这就是我们说的信息点的收集，最基础的状态；
第二、把书读薄，这其实是要找到主要矛盾的一个过程。
第三、把书合起来扔到一边去，写下三句话。
这个过程是一个抽象的过程，它是对整个世界观重新塑造的过程。
所以我认为要保持这种知道自己不知道的状态，我们的体系才会不停的演进和迭代，才能够保持未来持续的竞争力。
—END—
关键词： 高瓴资本什么样的生意才值得投资 高瓴资本
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